私たちのクライアントの企業が成長、成功する(Thrive)ためには、顧客に好きになってもらう他に、競合にも勝たなくてはなりません。
毎日のように使うこのCompetitorsという単語ですが、あなたのクライアントの競合は誰で、どこにいますか?
あなたの競合とは誰でしょう?どうやって競合を特定するればいいのでしょうか?
YahooはGoogleの競合でしょうか?GoogleとAmazonはどうでしょうか?AmazonとAppleは競合でしょうか?
社内では何となく「うちの競合はA社とC社だよね」というふうに共通認識があることも多いと思いますが、ここでは、まっさらな状態(Clean slate)に戻って考えてみましょう。
ところで、Competitorという単語は、Competeから派生してできた単語です。通常は意識をしないで使っていますが、何をCompeteするのでしょうか?
もう一つ例を見てみましょう。これは何の業界でしょうか?(真ん中でヘッドフォンを使っている人がいるのでバレバレですが・・・笑)
MicrosoftとAmazonが競合しているので、一瞬Storage業界かなと思いますが、それ以外の企業/ブランドを見るとAppleも入っているし・・・Spotifyが入っているので、これはStreaming musicです!なんと、これだけの(おそらくこれ以上の)ブランドが同じ顧客のサイフを狙っているのです!
ということは、(ちょっと大雑把ですが)We have as many competitors as our services.ということです。
だから、約50の異なるビジネスを持っているAmazonは、そのビジネスの数だけ、direct competitors(直接競合する相手)が存在します。
新しい製品やサービスを始めなくとも(Launch、Develop)競合が増えるケースです。このチャートの様に、これまでと製品やサービスが同じでも、新しい(異なる)顧客セグメントに売り始めれば、そのセグメントを元々攻めていた企業と競合になります。「製品が多少異なっても、提供してくれる利便性は同じ」という場合が多いでしょうか・・・覚えておきたいのは(We need to keep in mind)、同じ製品やサービスを扱っていても、ポジショニングによってベンチマーク先が異業種になるということです。
携帯電話に性能の良い(High performance)カメラが付いたので、カメラ業界(の一部)にとっては、Appleは競合です。Lululemonは、いつのまにかNikeともOld Navyとも競合することになってしまいました。身近なところでは(Somehow familiar examples include)、コンビニの100円コーヒーは、ドトールなどのQuick serviceコーヒー店でしょうか。コンビニにEat-in areaがあれば、ますます競合化しますね!
(こうした戦いは“異業種格闘技”的ですが、異業種から学べることは多いので、私たちProblem-solverとしては大いにこうした機会を活用したいものです!)
こうした分類を類型化すると、もしかしたら、Competitorsはいくつかのグループに分けられそうな気がしてきます・・・
下記の3つの視点での分類はどうでしょうか?
➀Target segmentsの視点 (←最も顧客に関連のある視点なので、王道的!)
②(製品、サービスの)入手目的、機能の視点 (←製品、サービスを入手することで、本質的には何を手に入れようとしているか?)
③製品、サービスの視点
このうち、自社と全ての視点でOverlapしている競合を”Direct competitor”、Target segments(顧客)が共通しており、類似した製品やサービスを提供するのが” Indirect competitor”、Target segmentsが同じで、(製品やサービス自体は異なるが)製品やサービスの入手目的、機能が類似しているのがReplacement competitorです。
こうしてCompetitorのScopeを広げることで、シェアを競う対象企業、学べる対象企業、ベンチマークとなる対象企業が明確になります。
ちょっとだけ、CompetitorというTopicからはDigress(脱線)しますが、私たちProblem-solverには大切なポイントなので・・・
もしかしたら、あなたは気づいたかも知れませんね。さっきのMusic streamのところで。そうです!Strategic intentのことです。
Competitorsはこのように3つの視点に着目して3つに分類できます。が、例えば、同じdirect competitorに分類された企業間でも、Strategic intent(戦略意図)は、異なることがあります。
例えば、AmazonもAppleもSpotifyは、Direct competitorですが、「Music streamingは顧客を引き付けるMagnetとして使われており、企業(グループ)全体としては、Music streamingからのRevenueには大きくは依存していない」という戦略意図がAmazonとAppleには共通していますが、Spotifyは異なります。
というわけで、マーケティング戦略の各Parts(Pricingなどを含めた部品)を考える場合には、上記の3つのTypeから一歩引いて他の視点(Aspect)から考えることにも大きな価値があると思います。
今度は、一社に対して多数のDirect competitorsがいる例、且つ、BtoB寄りの例を見てみましょう。
Kodakの例です。一番内側(オレンジの丸)が、Kodakが提供するService chainです。それぞれのサービスごとに競合(黄色の帯)がいます。これほどの数でるから、戦うのも容易ではありません。
ただ、一つ一つのBattleの戦い方は、いつも通りMarketing strategyに則ってとなります。競合は、顧客のどんなニーズに対して何を提供しているのか?それは自社のValue propositionとどう異なるのか?そして、もし競合が勝っているなら、そのGapをどう埋めるのか、がIssuesとなります。
Value chainを使ったCompetitorの見つけ方をもう一つ見てみましょう。Kodakのケースと異なる点が2つあります。一つは、自社と競合の提供バリュー(Offerings)を見える化してある点です。(Descriptionのところには、どんな提供しているサービスの特徴などを書き込みなす)もう一つは、将来の競合状況も描くことができる点です。
これは建設業界の例です。(もちろん、他の業界でも等しく応用できます)同じ建設業でも、自社とA社は、建設プロセスの同じStepに関するサービスを提供しているため、直接競合です。ただ、B社やC社は、他のStepでサービスを提供しているので、同じ業界でも直接競合ではありません。ただ、例えば、C社が近い将来、必要なノウハウを蓄積するか外部から人材を獲得することにより、ConstructionのStepに進出してくる可能性も皆無ではありません。情報を集めて、先んじて手を打っておく(Preemptive actions)ことも可能です。また、自社がMaintenanceへサービス範囲を拡張することも戦略の一つです。
このように、顧客のサービス活用プロセスを見える化することは、ライバル会社と自社の競合状態を検証する上で有効なツールとなります。そして、もちろん、これをベースにブレインストーミングを行えば、いいアイデアが消えることなくどんどん蓄積されて行きます!
Competitive Mapは、競合と自社を異なる点から比較し、一覧するには有効なツールです。競合同士を全般的に比較したり、もしくは、前のページでみたような「ライバルと直接競合する製品やサービスのStepや機能」だけを比較するなどの使い方もあります。Team内でのディスカッションやブレスト(Brainstorming)も活発に進むはずです。
ただ、注意することがあります。漠然と(Aimlessly)比較しても欲しい示唆(inspiration, hints)は得られにくいということです。例えて言えば、スプリントの選手同士を比較するとき、身長、体重、LBMから視力までのデータを集めることはないと思います。(もちろん、It won’t hurt.(害にはならない)ということはあるかも知れませんが・・・笑)きっと、“早く走る”ことに直接影響のある機能に関する情報だけを集めると思います。例えば、脚の長さ、ストライドの長さ、脚の筋肉量、肩の筋肉のつき方、などでしょうか。企業どうしの話に戻せば、顧客へのValue propositionに関係のあるItemsを比較することが意味のある比較です。
IT企業ならエンジニアの数やそのスキル、金融業なら資産の大きさ、ネットワークの大きさ、コンサルティング業ならリカリング・クライアントの割合、などでしょうか。もちろん、収益に関する定量的な情報は、どの業界でも重要ですね!
ご質問やコメントなど、お持ちでしたらどうぞお気軽に!
Copyright © 2024 | MH Magazine WordPress Theme by MH Themes